# Comment être plus fort que le statu quo? Source canonique: [https://www.braver.net/fr/blog/comment-etre-plus-fort-que-le-statu-quo/]() Le journal Braver Quand je pense à la notion de changement, mon premier réflexe est d’abord de me demander ce qu’il signifie pour moi. Comment, moi, Marie-Lou, je gère le changement dans ma vie? Et la réponse simple est: parfois bien, parfois moins bien. ![Marie-Lou Gagnon]() Marie-Lou Gagnon 10 avril 2024 ![Comment être plus fort que le statu quo?]() [Crédit photo]() En d’autres mots, ma capacité à gérer le changement n’est pas toujours corrélée de manière linéaire à l’amplitude de ce changement. Je me demande comment j’ai pu, à certains moments de ma vie, réussir à embrasser avec confiance de grands changements de vie alors qu’à d’autres moments, un simple petit changement venait me bousculer de manière disproportionnée. Toutefois, si je me replonge dans ces moments où j’ai su gérer un changement ou une situation nouvelle, ce que je me rappelle c’est m’être sentie confiante, outillée, soutenue. Mais pourquoi, face à certains changements, ai-je réussi à me sentir comme ça? Quels étaient les conditions gagnantes, le contexte optimal m’ayant permis d’affronter avec courage le changement? Je me le demande, car j’aspire à ce que Braver réussisse à provoquer ces sentiments chez nos clients. Nous ne sommes évidemment pas des spécialistes dans la gestion de changement, mais comme nous sommes l’élément perturbateur venant provoquer le changement chez nos clients, nous avons, j’en suis certaine, un rôle primordial à jouer. ## Comprendre nos biais De nombreux **facteurs irrationnels orientent les choix d’un individu** au quotidien. [L’économie comportementale]() est d’ailleurs un champ de la science qui tente de décrire et d'expliquer pourquoi, dans certaines situations, les êtres humains adoptent un comportement qui peut sembler paradoxal ou non rationnel. L’un des biais importants pouvant émerger lorsqu’un changement survient est le biais du *statu quo*. > ***Status quo bias** is an [emotional bias](); a preference for the maintenance of one's current or previous state of affairs, or a preference to not undertake any action to change this current or previous state. ([lien]())* **Transcription française du schéma original en anglais** Le dessin montre une personne orientée vers un chariot portant l’étiquette « Votre solution ». Une chaîne relie sa cheville à un poids principal, lui-même relié à quatre petits poids. - **Poids principal :** biais du statu quo. - **Poids associés :** préférence pour la stabilité; coût de l’action / du changement; difficulté du choix; regret / blâme anticipés. À travers mes lectures sur le biais de statu quo, je suis tombé sur cette image bien évocatrice représentant les 4 raisons qui expliquent pourquoi l’être humain ne désire pas changer ([lien]()). 1. Préférence de la stabilité 2. Coût du changement 3. Difficulté de sélection 4. Les regrets et les reproches anticipés Parmi mes différentes recherches sur le sujet, [Dan Ariely]() et quelques articles, dont [celui-ci](), m’ont grandement inspiré et ont été les bases de belles réflexions dans notre démarche de mise en marché. ## Notre rôle ### Montrer un chemin inattendu *Résistance: Préférence à la stabilité* *Sentiment recherché: surprise* Les humains ont généralement une forte préférence pour la stabilité. Cette préférence est souvent révélée lorsqu'on est confronté à quelque chose de nouveau. Par exemple, lorsqu'une nouvelle solution technologique nous est présentée, on cherche instinctivement des similitudes avec ce que l'on fait déjà. Ainsi, on peut avoir tendance à croire que ce que la situation préexistante ressemble déjà beaucoup au changement proposé et qu’on n’a donc pas besoin de changer. Pour contrecarrer cette préférence pour la stabilité, il est recommandé de surprendre les gens. Comment? En présentant des besoins non envisagés, et comment des aspects de la solution y répondent adéquatement. Dans l’histoire de Braver, j’ai dû présenter notre plateforme des milliers de fois et je continue encore de remettre en question ma façon de la présenter. Je me souviens encore de certaines rencontres où je présentais Braver et où les gens ne comprenaient pas pourquoi les cliniciens devaient se parler et pourquoi les textos ne suffisaient pas. Dans ces moments-là, il m’est arrivé de figer et de ne pas comprendre pourquoi le potentiel de Braver, à mes yeux si évident, ne l’était pas pour eux. Ma vision de notre impact potentiel est d’une si grande limpidité que cela me jouait des tours. Je crois qu’il est primordial que l’on use d’empathie et que l’on se mette dans une posture de novice, et ce même après plusieurs années. Ces gens que l’on a devant nous ne sont pas des spécialistes du problème que l’on tente de régler, alors que nous, nous le sommes. On doit donc apprendre à présenter notre solution sous un angle qu’ils n’auraient simplement pas envisagé. Permettons aux gens de voir plus clairement le monde que l’on a imaginé. ### Refléter le coût du statu quo *Résistance: Coût du changement* *Sentiment recherché: confiance* La tendance naturelle de l’humain est de voir le coût du changement plutôt que celui du statu quo. Probablement, parce que le coût du changement est plus concret. Pour contrer cette tendance naturelle, nous devons non seulement présenter les avantages du changement, mais aussi rendre plus explicite le coût du statu quo, c’est-à-dire de nommer et même si possible mesurer l’impact de maintenir la situation telle qu’elle est. L’un des défis auquel on a fait face a été de comprendre ce coût pour les nombreuses parties prenantes de l’écosystème en santé. Par exemple, les cliniciens ont des appréhensions plus personnelles alors que les décideurs/acheteurs ont plus souvent des craintes d’efficacité des ressources ou de qualité des soins. Ainsi, pour le clinicien, le coût de continuer à utiliser le texto non sécurisé pour ses communications cliniques pourrait être: - Intrusion dans sa vie privée - Risque d’erreur médical - Augmentation de la charge mentale - Peur d’oublier une communication - Devoir retourner supprimer une photo Alors que pour les décideurs/acheteurs, il serait plutôt: - Non-conformité - Risque de poursuite - Perte de fluidité Pour être en mesure de refléter ce coût du statu quo, il est essentiel de se mettre en mode d’écoute dès le début d’une rencontre pour arriver à positionner le type de profil d’interlocuteur et le type de soucis qu’il rencontre. Ensuite, il ne reste qu’à choisir les bons éléments à sortir de notre boite à outils. ### Rendre l’avant et après très concrets *Résistance: difficulté de sélection* *Sentiment recherché: se sentir outillé* Déterminer comment se rendre à une destination précise lorsque l'on ne sait pas exactement d'où l'on part, ça peut vite devenir complexe. Or, c'est un peu ce que l’on demande aux gens lorsqu’on leur montre le potentiel de notre solution et tout ce qu'ils pourront accomplir avec. Implicitement, ce qu’on leur demande, c’est d’embarquer dans le train sans réellement connaitre l’ampleur du trajet. Cependant, si nous faisons un effort pour refléter l'état actuel de la situation dans laquelle ils se trouvent, et ensuite, décrire l'état de la situation dans laquelle ils pourraient se retrouver grâce à notre solution, le chemin entre ces deux points devient beaucoup plus clair. C'est ce que l'on pourrait appeler une analyse d'écart. Cet écart représente en quelque sorte l'effort qu'ils devront déployer pour atteindre leur objectif. Par contre, ce qu’on a observé, c’est que ce n’est souvent pas suffisant. Il est aussi important de rendre explicite le chemin pour passer de A à B. En rendant non seulement l’avant et après très clairs, mais aussi en décrivant le chemin à emprunter, ils se sentiront davantage en mesure de relever le défi. Tout cela est bien beau en théorie, mais savez-vous quoi? En tant que startup, quand on innove, on n'a pas toujours la carte du trajet. On découvre parfois ce chemin pas à pas, au fur et à mesure de notre progression. Personnellement, j'ai trouvé cela assez difficile par moments. J'aurais aimé pouvoir offrir des réponses plus claires à nos premiers clients, leur présenter une démarche plus prévisible. J’aurais aimé être dans une posture d’experte plutôt que d’apprenante. Mais même dans ces situations, l’important est d’avoir une capacité d’analyse et un esprit d’ouverture qui nous permettront d’identifier rapidement les îlots de valeur pour les gens qu’on a devant nous et de les mettre en contraste avec les difficultés rencontrées sur le terrain. Ainsi, peu importe la manière d’y arriver, notre rôle ici est de parvenir à ce que notre interlocuteur comprenne comment il passera du *avant* au *après*, et qu’il se sente outillé et soutenu devant un chemin somme toute réalisable (et d’autant plus en le comparant au coût du statu quo)! ### Les regrets et reproches anticipés *Résistance: les regrets et reproches anticipés* *Sentiment recherché: se sentir soutenu, validé* Face à une décision, la majorité d'entre nous ont tendance à anticiper le résultat négatif potentiel de cette décision, générant ainsi une peur d'être tenu responsable. C'est comme si les gens se disaient intérieurement : "*Les choses ne sont peut-être pas parfaites en ce moment, mais au moins je ne suis pas encore mort!*" Or, cette perspective peut entraver la capacité à prendre des décisions audacieuses et novatrices. L'une des méthodes recommandées pour diminuer cette anticipation consiste à s'appuyer sur les expériences vécues par les pairs. Il est important que ces expériences soient partagées de manière complète et transparente, c'est-à-dire en racontant les défis initiaux, le processus de changement et les résultats ultérieurs. De cette façon, les individus peuvent plus facilement s'identifier à la situation et se sentir partie intégrante d'un groupe qui avance ensemble dans la même direction, ce qui peut être extrêmement encourageant. En tant que petite entreprise, se faire une place et établir sa crédibilité au sein de notre vaste réseau de santé nécessite un travail acharné, de la constance, de la rigueur et beaucoup de temps. Il est essentiel d'être patient et de chercher à établir des relations de confiance avec ces précieux collaborateurs qui auront le désir d'être les premiers héros de cette aventure, de cette roue qui commence à tourner. Quel est donc notre rôle dans cette histoire si le héros ce n’est pas nous? Comment faire pour faire sentir à nos futurs clients que le héros n’existe pas encore, mais que ça pourrait être eux? Dans cette situation, notre rôle est d’inspirer, d’insuffler cette énergie qui donne le courage de faire autrement. --- Chez Braver, on n'est peut-être pas (encore!) des experts en gestion du changement, mais on est sans aucun doute des *vecteurs* de changement. Pour cette raison, notre rôle nous confère un privilège énorme : celui de surprendre nos clients, de les faire sentir en confiance, équipés et soutenus. Le changement est rarement confortable, mais ce que j’ai appris au fil des ans c’est qu’il est inévitable si on veut réellement faire des bonds vers l’avant. Et pour reprendre les mots de Barack Obama *“Le changement n’est jamais facile, mais toujours possible!”*